Czarne kontury hali produkcyjnej na tle zachodzącego słońca, rozświetlone promieniami srebrzyste ściany stalowych silosów, przybierające to pomarańczowy, to czerwony kolor. Taki widok towarzyszył pracownikom rozlewni napojów po każdym dniu pracy. Zmieniały się jedynie odcienie czerwieni, w zależności od pory roku, oraz kontury hali, którą w kolejnych latach rozbudowywano wraz z prężnie rozwijającym się biznesem.

Wydawało się, że nic nie jest w stanie zatrzymać tej rozhuśtanej maszyny produkującej hektolitry napojów dla konsumentów z całej Polski, jak i coraz bardziej chłonnego rynku światowego. Dywersyfikacja dostawców, duże rozdrobnienie odbiorców, rosnąca koniunktura i dobre ubezpieczenie były gwarancją sukcesu na kolejne lata. Dodatkowo branża, a także sama lokalizacja zakładu w żaden sposób nie były specjalnie eksponowane na potencjalne ryzyko. Przecież woda i stalowe rury się nie palą…

PRZERWANY SEN

Po kolejnym intensywnym dniu pracy, rozwiązaniu następnej porcji problemów nie do rozwiązania, właściciel zakładu udał się do domu na zasłużony wypoczynek. Na – stał spokojny wieczór. Brutalnie przerwał go jednak sygnał telefonu od kierownika produkcji. W słuchawce zabrzmiała jedynie krótka informacja: „Szefie, pali się!”. Narzuciwszy wierzchnie okrycie, szybko udał się do samochodu i wybrał najkrótszą drogę do zakładu. Było już ciemno, gdy w oddali zobaczył jasną łunę. „Nigdy wcześniej nie było w tym miejscu tak rozświetlonego zakładu”, pomyślał w pierwszej chwili. Dopiero pokonując kolejne kilometry drogi, uświadomił sobie, że jest to łuna ognia trawiącego zakład, jego zakład. Wtedy po raz pierwszy w życiu doznał tego charakterystycznego uczucia suchości w ustach, panicznego strachu z powtarzającym się w myślach pytaniem: „Czy byliśmy na to przygotowani?”.

SKUTKI POŻARU

Doszczętnie spłonęła chłodnia, w której zaczął się cały koszmar od niewinnego zwarcia instalacji elektrycznej. Zniszczone zostały wszystkie produkty gotowe znajdujące się w magazynie tuż obok chłodni, a sama konstrukcja magazynu została częściowo uszkodzona. Gorące gazy o temperaturze przekraczającej tysiąc stopni Celsjusza przedostały się do części produkcyjnej, która stanowiła jedną strefą pożarową wraz z chłodnią i magazynem. Wysoka tempera – tura zniszczyła całkowicie elementy linii zlokalizowane w górnej części hali produkcyjnej, topiąc wszystkie napotkane na drodze przewody elektryczne i dużą część automatyki. Ponadto duszący dym wdarł się w izolacje maszyn i pozostałych, nietkniętych przez sam ogień ścian, pozostawiając nie – przyjemny odór paleniska.

ODSZKODOWANIE

Dzięki sprawnie wypłaconemu odszkodowaniu udało się szybko odbudować zniszczone elementy zakładu. Uruchomienie linii produkcyjnej nastąpiło w szóstym miesiącu po szkodzie, przy czym docelową wydajność osiągnięto po kolejnych trzech miesiącach prac rozruchowych. Dzięki odszkodowaniu z tytułu utraty zysku (BI, ang. Business Interruption) zakład posiadał środki na pokrycie kosztów stałych i utrzymanie wykwalifikowanych pracowników. Mimo to dwa lata po szkodzie za – kład wciąż borykał się z dużymi problemami. Musiał wypłacić wysokie kary umowne z tytułu niedostarczenia zakontraktowanych produktów, a jednocześnie stracił kluczowych odbiorców, którzy przenieśli swoje zamówienia do konkurencji. Dopiero po dwóch latach od szkody właściciel zdał sobie sprawę, jakie popełnił błędy…

GRZECH ZANIECHANIA

Rozlewnia była zakładem na tyle dużym i rozwiniętym organizacyjnie, że jej właściciele uznali za zasadne ubezpieczenie majątku wraz z ubezpieczeniem utraty zysku. Niestety, zdaniem właścicieli za – kład był na tyle mały, że wdrożenie systemu zarządzania ciągłością działania (BCMS, ang. Business Continuity Management Systems) uznano za zbędne. Właściciele sugerowali się opinią, że systemy tego typu są istotne, ale wyłącznie w dużych, rozbudowanych organizacyjnie i przestrzennie korporacjach. Właściciel, zarząd, kierownictwo wyższego stopnia – każdy miał swoisty scenariusz na różnego rodzaju zdarzenia krytyczne, w tym pożar. Jednak „plany” te opierały się na niespójnych założeniach, rozproszonych w niezliczonej liczbie dokumentów: zarządzeniach, procedurach czy instrukcjach. Ostatecznie „plany” te nie sprawdziły się w zderzeniu z brutalną rzeczywistością. Podobnie jak w opisywanej rozlewni, w wielu innych przedsiębiorstwach działalność opiera się na nieformalnych planach i założeniach. Niestety, w praktyce okazuje się to błędem, którego konsekwencje w sytuacji kryzysowej mogą być katastrofalne. Bez opracowanego i wdrożonego systemu BCMS w strukturach zakładu utrata klientów w wyniku przestoju produkcji (wydłużonego m.in. przez dezinformację wśród kontrahentów, chwilową niedostępność kluczowych elementów linii produkcyjnej na rynku, brak możliwości outsourcingu) bywa wyjątkowo kosztowna. W tym kontekście system zarządzania ciągłością działania może stanowić najtańszą formę zabezpieczenia, o którą małe i średnie przedsiębiorstwa mogą zadbać na wypadek wystąpienia sytuacji kryzysowej.

ZWYKŁY PLAN CZY CAŁY SYSTEM?

Podstawą zarządzania ciągłością działania jest zbiór dobrych praktyk z zakresu zarządzania kryzysowego oraz planów awaryjnych. Dopiero w 2006 r. pojawiła się pierwsza norma, British Standard 25999-1:2006 – Business Continuity Management, podsumowująca dotychczasową wiedzę na temat ciągłości działania. Jej międzynarodowym odpowiednikiem, wydanym sześć lat później, jest norma ISO 22301:2012 – Societal security. Business continuity management Requirements. Według normy ISO 22301:2012 system zarządzania ciągłością działania (BCMS) jest udokumentowaną formą odpowiedzi przedsiębiorstwa na zdarzenie krytyczne, takie jak pożar, powódź, awaria techniczna, strajk, pandemia czy niekorzystna zmiana uwarunkowań prawnych. System BCMS nie tylko chroni przed zdarzeniami krytycznymi, zmniejszając prawdopodobieństwo ich wystąpienia, ale i przygotowuje do szybkiego odzyskania sprawności w przypadku wystąpienia takiego zdarzenia. Zgodnie z normą ISO 22301 system zarządzania ciągłością działania powinien opierać się na modelu „Plan – Do – Check – Act” (PDCA). Tym samym raz wdrożone procedury będą się rozwijać wraz z przedsiębiorstwem.

Nie wszyscy jednak decydują się na wdrożenie kompletnego systemu, zlecając wykonanie jedynie samych planów bez zsynchronizowania ich z istniejącymi strukturami danego zakładu. Takie zlecenie jest zapewne nieznacznie tańsze, a jego realizacja nieco szybsza. Należy jednak pamiętać, że plany takie są aktualne jedynie w chwili sporządzania. Ponadto wdrożone procedury mogą charakteryzować się mniejszą skutecznością, co wynika z pominięcia systemowego planowania, testowania i doskonalenia. Nie należy jednak negować tego typu rozwiązań. Wprowadzenie jakiejkolwiek formy zarządzania ciągłością działania świadczy wyłącznie o wysokiej świadomości przedsiębiorcy. Gdyby rozlewnia napojów opracowała plany ratunkowe odpowiednio wcześniej, nawet bez wdrożenia kompletnego systemu, skutki pożaru byłyby zapewne mniej dotkliwe. Skuteczność wdrożonych planów zależy jednak przede wszystkim od merytorycznej zawartości dokumentów. Jeżeli wdrożymy kompletny system na podstawie normy ISO 22301, to jego jakość będzie zależna wyłącznie od doświadczenia osób wdrażających system. Jak w takim razie prawidłowo zlecić wdrożenie samego planu?

Wdrażając plany ratunkowe, możemy odnieść się do szeregu wytycznych. Wygodniej jednak jest się znów oprzeć na zapisach międzynarodowej normy ISO 22301:2012. W rozdziale 8 normy znajdziemy szczegółowe wytyczne dotyczą- ce wdrożenia planów ratunkowych, zaczynając od analizy działalności (rozdział 8.2), poprzez ustalenie strategii (rozdział 8.3), na wdrożeniu procedur kończąc (rozdział 8.4).

ANALIZA PRZEDSIĘBIORSTWA

Etap planowania ciągłości działania (zgodnie z normą ISO 22301) obejmuje analizę wszystkich istotnych procesów występujących w przedsiębiorstwie. Analizujemy wpływ poszczególnych procesów na działalność (BIA, ang. Business Impact Analysis) oraz dokonujemy analizy ryzyka (RA, ang. Risk Analysis). Obie analizy – BIA i RA – mają wykazać wpływ danego procesu na przedsiębiorstwo, przy czym BIA określa straty w przypadku całkowitej niedostępności danego procesu, a RA określa straty wynikające z konkretnego zdarzenia (np. pożaru w budynku czy pandemii). Rozpatrujemy je zarówno w kontekście finansowym (wyliczając straty w złotych), jak i niefinansowym (np. wskazując wpływ zdarzenia na morale pracowników w przyjętej skali). Analizę ryzyka można przeprowadzić zgodnie z jedną z metod przedstawionych w normie ISO 31000 – Risk Management (norma ISO 22301 odwołuje się wprost do normy ISO 31000). Jednak niezależnie od wybranej metody analiza ryzyka sprowadza się do:

• identyfikacji zagrożeń,
• badania przyczyn i mechanizmów spełnienia się zagrożeń i ich skutków,
• oszacowania skali ryzyka,
• ustalenia hierarchii zagrożeń. Wdrażając zarządzanie ciągłością działania, należy pamiętać, że analiza działalności zakładu powinna pozwolić na przedstawienie pełnego obrazu funkcjonowania przedsiębiorstwa.

STRATEGIA CIĄGŁOŚCI DZIAŁANIA

Na podstawie informacji zebranych w BIA i RA możemy określić poziom akceptowanego ryzyka. Jest to bardzo istotny element, ponieważ wpływa na zakres ochrony ujętej w planach ratunkowych. Plany ratunkowe przygotowane są wyłącznie dla procesów i zdarzeń, których skutki są nieakceptowalne.

PLANY RATUNKOWE

Ostatnim etapem sporządzania planów jest wdrożenie planów ratunkowych. Plany te realizujemy na różnych etapach reagowania kryzysowego:

Komunikacja kryzysowa  – Zaraz po wystąpieniu zdarzenia, które pojawia się znikąd i bardzo dynamicznie się rozwija, przedsiębiorstwo musi równie szybko i trafnie zareagować. Musi więc ocenić naturę i zakres zdarzenia oraz potencjalnych strat, zawiadomić odpowiednie służby, uruchomić właściwe procedury ratunkowe. Na tym etapie reagowania spotykamy się z dużym stresem, ogromną dynamiką oraz bardzo często z chaosem. Dlatego tak ważne jest, by procedury przygotowane na tę ewentualność były przejrzyste i proste. Norma ISO 22301 kładzie duży nacisk na komunikację wewnętrzną (pomiędzy pracownikami) oraz zewnętrzną (z klientami, partnerami, mediami). Aby spełnić wymagania normy, należy przede wszystkim określić kanały i formy komunikacji w trakcie sytuacji kryzysowej.

Plany ciągłości działania – Plany ciągłości działania (BCP, ang. Business Continuity Plans) można określić jako kwintesencję całego systemu BCMS. Są to gotowe scenariusze na okoliczność niedostępności procesów, które zostały przerwane lub spowolnione w wyniku zdarzenia. Procedury te zakładają ponowne uruchomienie procesu np. poprzez przeniesienie produkcji do innego działu lub wynajęcie maszyn, które mogą zastąpić te uszkodzone itp. Działania te prowadzone są już pod mniejszą presją, zazwyczaj po zażegnaniu bezpośredniego niebezpieczeństwa. Może się jednak zdarzyć, że plany ciągłości działania zostaną uruchomione równolegle z etapem komunikacji kryzysowej, np. w przypadku umyślnego uszkodzenia maszyny przez pracownika zakładu.

Odtworzenie – Ostatnim etapem reagowania kryzysowego, już po zażegnaniu skutków zdarzenia i przywróceniu procesu w ramach planów ciągłości działania, jest uruchomienie procedur zmierzają-cych do pełnego odtworzenia procesu. Są to procedury m.in. zakupu nowych czy też odbudowy uszkodzonych maszyn. Opierają się głównie na zapewnieniu dostępności do ich dostawców oraz dokumentacji źródłowej (np. DTR, instrukcji) w celu jak najszybszego przywrócenia wydajności sprzed zdarzenia.

GDYBYŚMY MOGLI COFNĄĆ CZAS

15Gdyby zarząd analizowanej rozlewni napoi wdrożył plany ratunkowe odpowiednio wcześniej, dostrzegłby, jakie zagrożenia niesie ze sobą pożar budynków chłodni. Analiza wpływu na działalność (BIA) wykazałaby potencjalne olbrzymie straty w przypadku niedostępności procesów produkcyjnych powyżej 180 dni. W analizie ryzyka (RA) wyliczono by niebotyczne straty finansowe wynikające z pożaru budynku chłodni, skutkującego zatrzymaniem produkcji. Dzięki zapisom zawartym w komunikacji kryzysowej udałoby się szybciej zorganizować akcję ratowniczą, zmniejszając tym samym zakres szkody. Dane w planach odtworzeniowych przyśpieszyłyby odbudowę i rozruch, skracając czas przestoju. Może właśnie dzięki tym działaniom klienci nie odeszliby do konkurencji.

W planach ciągłości działania nie wskazano by zapewne gotowego scenariusza umożliwiającego kontynuację działalności. W przypadku uszkodzenia kluczowych elementów wszystkich linii produkcyjnych jedynym rozwiązaniem jest podzlecenie produkcji do konkurencji, co w sezonie zazwyczaj okazuje się mało realne. Jednak mimo braku konkretnego rozwiązania kontynuacji działalności zawarto by wyraźne zalecenia długoterminowe: oddzielenia pożarowego chłodni od produkcji lub podzielenia produkcji na co najmniej dwie niezależne linie. Planowanie ciągłością działania to nie tylko minimalizacja strat finansowych czy możliwości utraty klientów. To również zwiększone zaufanie partnerów biznesowych: klientów, którzy zyskują pewność otrzymania zamówionych produktów w terminie, dostawców zapewniających sobie nieprzerwany rynek zbytu czy też ubezpieczyli, których oferta może być jeszcze bardziej atrakcyjna.

 

 

About the author

POLECANE DLA CIEBIE

TAGI